„Daj mi pierwszą działkę." Tymi słowami Elvis Presley codziennie
rozpoczynał spełnianie dziwacznego rytuału, który miał sprawić, by Król zasnął po wysiłkach wieczornego koncertu.
Jego asystent otwierał wtedy pierwszą kopertę i podawał mu „zwyczajny zestaw": mieniące się kolorami tęczy barbitu-raty (amytal, carbitral, nembutal lub seconal), valium i placi-dyl, po których następowały trzy ampułki demerolu, wstrzykiwane
tuż pod łopatkami.
Kucharze Elvisa byli gotowi do pracy przez całą dobę, ale wzmagali swoją aktywność tuż przed jego snem. Zaczynały się zawody: jak dużo Król potrafi zjeść przed zaśnięciem. Zwykle były to trzy cheeseburgery i sześć lub siedem deserów bananowych.
Potem zasypiał w jednej chwili. Jego asystenci często musieli
wyjmować mu z ust resztki pokarmu, aby się nie udławił. Następnie Elvis spał przez mniej więcej cztery godziny
Budził się tak odurzony, że nie miał siły chodzić i trzeba go było zanosić do łazienki. Wtedy prosił o drugą dawkę, słabo
VII. JAK ZDOBYĆ TO, CZEGO CHCESZ
195
ciągnąc za rękaw koszuli swojego asystenta. Nie miał siły, by mówić, a co dopiero samemu wziąć tabletki, wiec wkładał mu je do ust asystent, a następnie ostrożnie wlewał do gardła wodę.
Elvis rzadko miał siłę poprosić o trzecią porcję. Pomocnik robił więc zastrzyk bez polecenia i pozwalał mu spać do późnego popołudnia, kiedy zmęczony Król zmuszał swoje ciało do posłuszeństwa za pomocą dexadryny i wtykanych do nosa wacików
nasączonych kokainą. Wtedy dopiero mógł wyjść na scenę.
W dniu śmierci Elvis był przytomny. Wszystkie trzy działki
przyjął na raz, zamieniając je w ten sposób w jedną śmiertelną
dawkę. Dlaczego człowiek tak powszechnie podziwiany i uwielbiany, który wydawał się mieć wszystko, tak bardzo męczył
swoje ciało i w tak przerażający sposób odebrał sobie życie?
David Stanley, przyrodni brat Elvisa, twierdzi, że wolał on być odurzony i odrętwiały niż przytomny i nieszczęśliwy.
piątek, 25 września 2009
czwartek, 24 września 2009
Czternaście zasad Deminga
William Edwards Deming jest nazywany guru jakości, ponieważ jako jeden z pierwszych, w latach 50, zaproponował nowoczesne podejście do jakości produktów wykorzystujące zarządzanie personelem, planowanie, projektowanie wyrobów i monitorowanie procesów.
Pewnym podsumowaniem jego osiągnięć może być 14 zasad, które znacznie później zaprezentował:
1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych. Należy przeznaczać środki przede wszystkim na zaspokajanie długofalowych potrzeb, a nie tylko uzyskiwanie doraźnych zysków. Stoi to często w sprzeczności z oczekiwaniami akcjonariuszy.
Zapewniaj stałość celów zamierzając do poprawy jakości wyrobów i usług w celu stania się konkurencyjnym, pozostania w biznesie i zapewnieniu stanowisk pracy. Głównym celem powinno być stałe podnoszenie jakości (patrz cykl Deminga).
2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania. Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Nie może być tolerancji dla marnotrawstwa i powtarzania ciągle tych samych błędów. Należy zwiększyć efektywność. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.
3. Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości. Należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę jakości, jednak postawienie dużej liczby brakarzy nie zapewni wysokiej jakości.
4. Skończenie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.
5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu.
6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze.
7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.
8. Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej.
9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.
10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz wysokiej produktywności, Większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.
11. Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele. , W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności.
12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów.
13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.
14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji. Zasadniczym warunkiem poprawnego działania systemu usprawniania jakości jest włączenie do niego ogółu zatrudnionych.
Pewnym podsumowaniem jego osiągnięć może być 14 zasad, które znacznie później zaprezentował:
1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych. Należy przeznaczać środki przede wszystkim na zaspokajanie długofalowych potrzeb, a nie tylko uzyskiwanie doraźnych zysków. Stoi to często w sprzeczności z oczekiwaniami akcjonariuszy.
Zapewniaj stałość celów zamierzając do poprawy jakości wyrobów i usług w celu stania się konkurencyjnym, pozostania w biznesie i zapewnieniu stanowisk pracy. Głównym celem powinno być stałe podnoszenie jakości (patrz cykl Deminga).
2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania. Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Nie może być tolerancji dla marnotrawstwa i powtarzania ciągle tych samych błędów. Należy zwiększyć efektywność. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości.
3. Rezygnacja z metod masowej kontroli jako sposobu na zapewnienia jakości. Należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę jakości, jednak postawienie dużej liczby brakarzy nie zapewni wysokiej jakości.
4. Skończenie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.
5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu.
6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze.
7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.
8. Odrzucenie strachu tak aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej.
9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.
10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu "zero defektów" oraz wysokiej produktywności, Większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.
11. Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele. , W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności.
12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów.
13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.
14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji. Zasadniczym warunkiem poprawnego działania systemu usprawniania jakości jest włączenie do niego ogółu zatrudnionych.
Toyota Production System
Toyota Production System (TPS – system produkcji Toyoty) jest zbiorem unikalnych japońskich metod zarządzania. Obejmuje szerokie zasady kultury przyjęte w tej firmie, a także sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności. System koncentruje się na organizacji produkcji i logistyki, wliczając w to pozytywne relacje z dostawcami i klientami. TPS jest konglomeratem wielu technik, koncepcji i zasad mających na celu eliminację 3M (tj. Muri – nadwyrężenie i trudności, Mura - nieregularność, Muda – marnotrawstwo). Wspiera się na dwóch filarach, a są to: „ciągła poprawa” (czyli Kaizen) i „szacunek dla ludzi”. System produkcyjny Toyota ma swe zastosowanie w Kaizen jako punkt kontrolny do pomocy pracownikom i kierownictwu w identyfikowaniu obszarów wymagających doskonalenia. Jest to system, który używa podejścia PDCA (z ang. Plan-Do-Check-Act, co znaczy Planuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj, inaczej Cykl Deminga) by włączyć każdego pracownika organizacji do rozwiązywania problemów i poprawy jakości, bezpieczeństwa oraz zmniejszania kosztów. Stąd też często mówi się o TPS jako systemie ludzi myślących (z ang. Thinking People System). Zasady leżące u podłoża TPS znajdą swe odbicie w The Toyota Way, dzięki którym firma została uznana za światowego przywódcę w produkcji samochodowej.
Spis treści
[ukryj]
* 1 Cele
* 2 Historia
* 3 Filozofia
* 4 Przypisy
* 5 Odniesienia
* 6 Zobacz też
Cele [edytuj]
Fundamentalnym celem systemu produkcji Toyoty jest:
* skrócenie cyklu produkcyjnego przez udrożnienie przepływu materiału produkcyjnego w całym procesie wytwarzania,
* maksymalizacja produktywności poprzez wytworzenie większej ilości wyrobów, przy zużyciu mniejszej ilości czasu, materiałów, powierzchni, pracy ludzkiej, kapitału i innych zasobów[1],
* projektowanie procesu produkcyjnego zdolnego dostarczać wymagane rezultaty w sposób płynny i elastyczny,
* eliminacja odpadów prowadzących do strat, które mają wpływ na przyszłe długoterminowe efekty działalności firmy.
Taiichi Ohno wyróżnił kilka rodzajów strat występujących w procesach gospodarczych czy produkcyjnych, a są to:
1. „nadprodukcja,
2. oczekiwanie (czas do dyspozycji),
3. zbędny transport,
4. nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie,
5. nadmierny stan zapasów,
6. zbędne ruchy,
7. defekty (produkcja wadliwych części lub ich naprawianie,[2]”
8. „niewykorzystana kreatywność pracowników[3]”.
Historia [edytuj]
Rodowód TPS sięga najlepszych doświadczeń i praktyk produkcyjnych z początku XX wieku. Twórcą systemu produkcji Toyoty był Sakichi Toyoda, jego syn Kiichiro Toyoda oraz inżynier produkcyjny Taiichi Ohno. Sakichi Toyoda był wynalazcą krosien z napędem silnikowym, które następnie wykorzystywane były w Toyota Group, działającej wówczas w branży tekstylnej. To właśnie wśród jego wynalazków (1902 r.) znalazł się specjalny mechanizm do automatycznego zatrzymywania krosna w przypadku zerwania się nitki, który później wyewoluował w szerszy system stanowiący jeden z dwóch filarów systemu produkcji Toyotu nazwany jidoka (automatyzacja z ludzkim rysem, co oznacza w istocie wbudowywanie jakości w produkcję, czyli "błędoodporność"). Jego wynalazek otworzył drogę do zautomatyzowania pracy gdzie jeden operator mógł obsługiwać w jednym czasie nawet kilka krosien na raz. Tym samym zrewolucjonizował on dotychczasowy system produkcyjny, przez co zredukował defekty wynikające z ludzkich błędów i podniósł wydajność produkcyjną. Stosowanie maszyn z czujnikiem wykrywania błędów stało się kluczowym elementem systemu produkcyjnego Toyoty.
Tymczasem Kiichiro Toyoda przeprowadził nowe, śmiałe przedsięwzięcie i w 1929 roku za namową ojca wyjechał do Stanów Zjednoczonych - oficjalnie z rutynową misją handlową, faktycznie - aby zwiedzić tamtejsze fabryki. Wybór padł na branżę motoryzacyjną przeżywającą od początku XX wieku niezwykły rozwój w Stanach Zjednoczonych. Kariera Henry'ego Forda, który w ciągu kilkunastu lat stał się najbogatszym człowiekiem świata, przemawiała do wyobraźni wszystkim przedsiębiorcom.
Kiichiro Toyoda był zachwycony systemem produkcyjnym Forda, który funkcjonował na zasadzie przenośnika taśmowego. Kiichiro zdecydował się spróbować wdrożyć ten system do wówczas niewielkiego jeszcze japońskiego rynku motoryzacyjnego. W 1930 r. Toyota Group przekwalifikowywała więc swoją produkcję na przemysł samochodowy, co miałoby pozwolić pomnożyć pieniądze zarobione przez rodzinę w czasie boomu na tekstylia podczas I wojny światowej. Rozwiązanie Kiichiro miało zapoczątkować w Japonii proces produkcji seryjnej. Produkcja i transport odbywały się jednocześnie, w synchronizowanym ciągu produkcyjnym.
Tymczasem, Kiichiro rozpoczął prace przygotowawcze do produkcji w systemie Just In Time (czyli dokładnie na czas), który stworzony w celu osiągnięcia możliwie najlepszej jakości, niskich kosztów oraz dostaw produktów poprzez wyeliminowanie wszelkich rodzajów marnotrawstwa w procesach firmy, mógłby realizować zapotrzebowania klientów. Jedną z bardzo ważnych i przełomowych w jego idei okazała się koncepcja „systemu ciągnięcia”, czyli produkcja Pull stosowana w amerykańskich supermarketach. Człowiekiem, który w znacznym stopniu wpłynął na rozwój tej koncepcji i struktury produkcyjnej systemu Toyoty był Taiichi Ohno. W 1956 r., podczas wizyty w Stanach Zjednoczonych zwrócił uwagę na sieć samoobsługowych supermarketów Piggly Wiggly. Japonia nie miała wówczas wielu samoobsługowych sklepów, tym bardziej na Ohno zrobiło to ogromne wrażenie. Był zdumiony systemem sprzedaży, który umożliwiał klientowi całkowitą swobodę oraz komfort w wyborze towaru. Sieć dystrybucji, którą supermarkety zaopatrywały w towar swoje sklepy była płynnie zorganizowana, a jednocześnie charakteryzowała się prostotą i wydajnością.
W późniejszych latach, Ohno dużo pracował nad udoskonaleniem systemu produkcyjnego Toyoty przyrównując go do amerykańskiego supermarketu. Ustalił, że podobnie jak klient w supermarkecie tak każda linia produkcyjna posiada odmienne dane wyjściowe, oraz określony cel i zadania, do wykonania których potrzebuje komponentów. Taka linia stała się więc z jednej strony „klientem” dla działającej niżej linii, a jednocześnie pewnego rodzaju „supermarketem” dla następnej linii. Ten format wytwarzania, był określony mianem produkcji Pull ("ciągnionej") i stał się jednym z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just In Time.
W procesie tym wytwarza się tylko tyle wyrobów ile może być wykorzystane przez proces następny, co z kolei pozwoliło na redukcję nadprodukcji. To kontrastowało z konwencjonalnym systemem ciągnięcia, który z determinacją dążył do celu przez dane wyjściowe poprzedniej linii. Ohno rozwinął kilka narzędzi dla obsługiwania tego formatu produkcyjnego w usystematyzowanej strukturze. Jednym z takich narzędzi jest system kanban, który dostarczał informacji w i między procesami na kartach poleceń.
Filozofia [edytuj]
Dalekosiężna koncepcja
* Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.
Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników
* Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów.
* Wykorzystać proces "ciągnięcia" aby uniknąć nadprodukcji.
* Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka). Praca jak żółw lądowy, nie zając.
* Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość.
* Standardowe zadania są podstawą poprawy i upełnomocnienia pracowników.
* Stosować kontrolę wizualną, tak aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.
* Stosować wyłącznie niezawodną, gruntowanie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom.
Wzbogacać organizację, dbając o rozwój własnych ludzi i partnerów
* Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych.
* Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy.
* Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.
Stałe rozwiązywanie fundamentalnych problemów jest siłą napędową uczenia się w organizacji
* Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (Genchi Genbutsu 現 地 現 物).
* Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażać decyzje (nemewashi).
* Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (Kaizen).
TPS został porównany do wyciskania wody z suchego ręcznika. Oznacza to, iż zastosowanie TPS w przedsiębiorstwie ma służyć zwiększeniu efektywności przez ciągłą eliminację szeroko rozumianego marnotrawstwa. Utożsamiane jest ono ze wszystkim co pochłania zasoby, a nie tworzy wartości, co w efekcie powoduje spowolnienie procesu produkcyjnego oraz zwiększenie kosztów.
Siłą napędową sukcesów firmy motoryzacyjnej Toyota jest również umiejętne równoważenie roli ludzi w kulturze organizacji, która oczekuje od nich ciągłej poprawy i nagradzania ją, z systemem technicznym ukierunkowanym na „przepływ” tworzący bardzo wysoką wartość dodaną.
Spis treści
[ukryj]
* 1 Cele
* 2 Historia
* 3 Filozofia
* 4 Przypisy
* 5 Odniesienia
* 6 Zobacz też
Cele [edytuj]
Fundamentalnym celem systemu produkcji Toyoty jest:
* skrócenie cyklu produkcyjnego przez udrożnienie przepływu materiału produkcyjnego w całym procesie wytwarzania,
* maksymalizacja produktywności poprzez wytworzenie większej ilości wyrobów, przy zużyciu mniejszej ilości czasu, materiałów, powierzchni, pracy ludzkiej, kapitału i innych zasobów[1],
* projektowanie procesu produkcyjnego zdolnego dostarczać wymagane rezultaty w sposób płynny i elastyczny,
* eliminacja odpadów prowadzących do strat, które mają wpływ na przyszłe długoterminowe efekty działalności firmy.
Taiichi Ohno wyróżnił kilka rodzajów strat występujących w procesach gospodarczych czy produkcyjnych, a są to:
1. „nadprodukcja,
2. oczekiwanie (czas do dyspozycji),
3. zbędny transport,
4. nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie,
5. nadmierny stan zapasów,
6. zbędne ruchy,
7. defekty (produkcja wadliwych części lub ich naprawianie,[2]”
8. „niewykorzystana kreatywność pracowników[3]”.
Historia [edytuj]
Rodowód TPS sięga najlepszych doświadczeń i praktyk produkcyjnych z początku XX wieku. Twórcą systemu produkcji Toyoty był Sakichi Toyoda, jego syn Kiichiro Toyoda oraz inżynier produkcyjny Taiichi Ohno. Sakichi Toyoda był wynalazcą krosien z napędem silnikowym, które następnie wykorzystywane były w Toyota Group, działającej wówczas w branży tekstylnej. To właśnie wśród jego wynalazków (1902 r.) znalazł się specjalny mechanizm do automatycznego zatrzymywania krosna w przypadku zerwania się nitki, który później wyewoluował w szerszy system stanowiący jeden z dwóch filarów systemu produkcji Toyotu nazwany jidoka (automatyzacja z ludzkim rysem, co oznacza w istocie wbudowywanie jakości w produkcję, czyli "błędoodporność"). Jego wynalazek otworzył drogę do zautomatyzowania pracy gdzie jeden operator mógł obsługiwać w jednym czasie nawet kilka krosien na raz. Tym samym zrewolucjonizował on dotychczasowy system produkcyjny, przez co zredukował defekty wynikające z ludzkich błędów i podniósł wydajność produkcyjną. Stosowanie maszyn z czujnikiem wykrywania błędów stało się kluczowym elementem systemu produkcyjnego Toyoty.
Tymczasem Kiichiro Toyoda przeprowadził nowe, śmiałe przedsięwzięcie i w 1929 roku za namową ojca wyjechał do Stanów Zjednoczonych - oficjalnie z rutynową misją handlową, faktycznie - aby zwiedzić tamtejsze fabryki. Wybór padł na branżę motoryzacyjną przeżywającą od początku XX wieku niezwykły rozwój w Stanach Zjednoczonych. Kariera Henry'ego Forda, który w ciągu kilkunastu lat stał się najbogatszym człowiekiem świata, przemawiała do wyobraźni wszystkim przedsiębiorcom.
Kiichiro Toyoda był zachwycony systemem produkcyjnym Forda, który funkcjonował na zasadzie przenośnika taśmowego. Kiichiro zdecydował się spróbować wdrożyć ten system do wówczas niewielkiego jeszcze japońskiego rynku motoryzacyjnego. W 1930 r. Toyota Group przekwalifikowywała więc swoją produkcję na przemysł samochodowy, co miałoby pozwolić pomnożyć pieniądze zarobione przez rodzinę w czasie boomu na tekstylia podczas I wojny światowej. Rozwiązanie Kiichiro miało zapoczątkować w Japonii proces produkcji seryjnej. Produkcja i transport odbywały się jednocześnie, w synchronizowanym ciągu produkcyjnym.
Tymczasem, Kiichiro rozpoczął prace przygotowawcze do produkcji w systemie Just In Time (czyli dokładnie na czas), który stworzony w celu osiągnięcia możliwie najlepszej jakości, niskich kosztów oraz dostaw produktów poprzez wyeliminowanie wszelkich rodzajów marnotrawstwa w procesach firmy, mógłby realizować zapotrzebowania klientów. Jedną z bardzo ważnych i przełomowych w jego idei okazała się koncepcja „systemu ciągnięcia”, czyli produkcja Pull stosowana w amerykańskich supermarketach. Człowiekiem, który w znacznym stopniu wpłynął na rozwój tej koncepcji i struktury produkcyjnej systemu Toyoty był Taiichi Ohno. W 1956 r., podczas wizyty w Stanach Zjednoczonych zwrócił uwagę na sieć samoobsługowych supermarketów Piggly Wiggly. Japonia nie miała wówczas wielu samoobsługowych sklepów, tym bardziej na Ohno zrobiło to ogromne wrażenie. Był zdumiony systemem sprzedaży, który umożliwiał klientowi całkowitą swobodę oraz komfort w wyborze towaru. Sieć dystrybucji, którą supermarkety zaopatrywały w towar swoje sklepy była płynnie zorganizowana, a jednocześnie charakteryzowała się prostotą i wydajnością.
W późniejszych latach, Ohno dużo pracował nad udoskonaleniem systemu produkcyjnego Toyoty przyrównując go do amerykańskiego supermarketu. Ustalił, że podobnie jak klient w supermarkecie tak każda linia produkcyjna posiada odmienne dane wyjściowe, oraz określony cel i zadania, do wykonania których potrzebuje komponentów. Taka linia stała się więc z jednej strony „klientem” dla działającej niżej linii, a jednocześnie pewnego rodzaju „supermarketem” dla następnej linii. Ten format wytwarzania, był określony mianem produkcji Pull ("ciągnionej") i stał się jednym z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just In Time.
W procesie tym wytwarza się tylko tyle wyrobów ile może być wykorzystane przez proces następny, co z kolei pozwoliło na redukcję nadprodukcji. To kontrastowało z konwencjonalnym systemem ciągnięcia, który z determinacją dążył do celu przez dane wyjściowe poprzedniej linii. Ohno rozwinął kilka narzędzi dla obsługiwania tego formatu produkcyjnego w usystematyzowanej strukturze. Jednym z takich narzędzi jest system kanban, który dostarczał informacji w i między procesami na kartach poleceń.
Filozofia [edytuj]
Dalekosiężna koncepcja
* Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.
Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników
* Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów.
* Wykorzystać proces "ciągnięcia" aby uniknąć nadprodukcji.
* Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka). Praca jak żółw lądowy, nie zając.
* Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość.
* Standardowe zadania są podstawą poprawy i upełnomocnienia pracowników.
* Stosować kontrolę wizualną, tak aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.
* Stosować wyłącznie niezawodną, gruntowanie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom.
Wzbogacać organizację, dbając o rozwój własnych ludzi i partnerów
* Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych.
* Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy.
* Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.
Stałe rozwiązywanie fundamentalnych problemów jest siłą napędową uczenia się w organizacji
* Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (Genchi Genbutsu 現 地 現 物).
* Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażać decyzje (nemewashi).
* Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (Kaizen).
TPS został porównany do wyciskania wody z suchego ręcznika. Oznacza to, iż zastosowanie TPS w przedsiębiorstwie ma służyć zwiększeniu efektywności przez ciągłą eliminację szeroko rozumianego marnotrawstwa. Utożsamiane jest ono ze wszystkim co pochłania zasoby, a nie tworzy wartości, co w efekcie powoduje spowolnienie procesu produkcyjnego oraz zwiększenie kosztów.
Siłą napędową sukcesów firmy motoryzacyjnej Toyota jest również umiejętne równoważenie roli ludzi w kulturze organizacji, która oczekuje od nich ciągłej poprawy i nagradzania ją, z systemem technicznym ukierunkowanym na „przepływ” tworzący bardzo wysoką wartość dodaną.
Pat Riley
Pat Riley, obecnie pracujący dla Los Angeles Lakers, jest trenerem, który osiągnął najwięcej chyba zwycięstw w całej historii NBA. Niektórzy twierdzą, że po prostu miał szczęście, ponieważ przychodziło
mu pracować z tak wspaniałymi zawodnikami. To prawda,
ale wielu ludzi miało wszelkie środki pozwalające na odniesienie
sukcesu, a mimo to go nie odnieśli. Sukces Pata wziął się z jego oddania CDSI! Przyznał on kiedyś, że na początku sezonu
126
OBUDŹ W SOBIE OLBRZYMA
w 1986 roku stanął wobec bardzo poważnego problemu. W ciągu poprzedniego roku większość jego zawodników dawała z siebie wszystko, a mimo to przegrali z Boston Celtics. Po przemyśleniu możliwych sposobów dźwignięcia zawodników na wyższy poziom Pat zdecydował się na metodę drobnych poprawek. Przekonał zawodników, że polepszenie jakości gry drużyny zaledwie o jeden procent w stosunku do ich najwyższych możliwości sprawi, że nadchodzący sezon będzie dla nich o wiele lepszy. Może się to wydawać śmiesznie mało, ale jeśli dwunastu zawodników polepszy
każdą ze swoich pięciu umiejętności na boisku, tworzy się drużyna o sześćdziesiąt procent skuteczniejsza niż przedtem, choć prawdopodobnie w tym wypadku wystarczyłaby różnica dziesięciu
procent. Jednak prawdziwa wartość tego planu tkwiła w tym, że każdy z zawodników potrafił uwierzyć, że jest on możliwy do zrealizowania. Każdy z nich był przekonany, że potrafi ulepszyć swoje możliwości o co najmniej jeden procent, a to poczucie pewności spowodowało, że odnaleźli oni w sobie jeszcze większy
potencjał. Skutek? Większość z nich była lepsza o pięć procent,
a niektórzy nawet o pięćdziesiąt. Według Pata Rileya sezon 1987 roku był najlepszym w historii drużyny. Technika CDSI sprawdza się, jeśli stosujesz ją z oddaniem.
mu pracować z tak wspaniałymi zawodnikami. To prawda,
ale wielu ludzi miało wszelkie środki pozwalające na odniesienie
sukcesu, a mimo to go nie odnieśli. Sukces Pata wziął się z jego oddania CDSI! Przyznał on kiedyś, że na początku sezonu
126
OBUDŹ W SOBIE OLBRZYMA
w 1986 roku stanął wobec bardzo poważnego problemu. W ciągu poprzedniego roku większość jego zawodników dawała z siebie wszystko, a mimo to przegrali z Boston Celtics. Po przemyśleniu możliwych sposobów dźwignięcia zawodników na wyższy poziom Pat zdecydował się na metodę drobnych poprawek. Przekonał zawodników, że polepszenie jakości gry drużyny zaledwie o jeden procent w stosunku do ich najwyższych możliwości sprawi, że nadchodzący sezon będzie dla nich o wiele lepszy. Może się to wydawać śmiesznie mało, ale jeśli dwunastu zawodników polepszy
każdą ze swoich pięciu umiejętności na boisku, tworzy się drużyna o sześćdziesiąt procent skuteczniejsza niż przedtem, choć prawdopodobnie w tym wypadku wystarczyłaby różnica dziesięciu
procent. Jednak prawdziwa wartość tego planu tkwiła w tym, że każdy z zawodników potrafił uwierzyć, że jest on możliwy do zrealizowania. Każdy z nich był przekonany, że potrafi ulepszyć swoje możliwości o co najmniej jeden procent, a to poczucie pewności spowodowało, że odnaleźli oni w sobie jeszcze większy
potencjał. Skutek? Większość z nich była lepsza o pięć procent,
a niektórzy nawet o pięćdziesiąt. Według Pata Rileya sezon 1987 roku był najlepszym w historii drużyny. Technika CDSI sprawdza się, jeśli stosujesz ją z oddaniem.
Kaizen - "kai" - zmiana, "zen" - dobry, czyli ciągłe doskonalenie
Japończycy bardzo dobrze zrozumieli tę zasadę. Na skutek wpływu Deminga w języku japońskim zaczęto ciągle używać pewnego słowa we wszystkich rozmowach na temat pracy i kontaktów
z ludźmi. Słowo to brzmi KAIZEN, dosłownie znaczy nieustanne ulepszanie i pojawia się naprawdę bardzo często. Japończycy
dyskutują o kaizen deficytu handlowego, o kaizen linii produkcyjnej, kaizen kontaktów z innymi ludźmi. W rezultacie ciągle szukają sposobów ulepszania dosłownie wszystkiego. A tak przy okazji, kaizen opiera się na idei stopniowego ulepszania,
wprowadzania drobnych nawet poprawek. Ale Japończycy rozumieją, że najdrobniejsze choćby, ale wprowadzane codziennie
ulepszenia składają się z czasem na postępy, o których większości
z nas nawet by się nie śniło. Japońskie przysłowie głosi: „Jeśli nie widziałeś kogoś przez trzy dni, przyjrzyj mu się dokładnie
i zobacz, jakie nastąpiły w nim zmiany." To nieprawdopodobne,
choć wcale nie zaskakujące, że nie mamy w języku angielskim
odpowiednika słowa kaizen.
Kaizen
[edytuj]
Z Wikipedii
Skocz do: nawigacji, szukaj
Kaizen (jap. 改善 - "kai" - zmiana, "zen" - dobry, czyli ciągłe doskonalenie) - filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.
Spis treści
[ukryj]
* 1 Cele kaizen
* 2 Zasady kaizen
* 3 10 Zasad kaizen
* 4 Zobacz też
Cele kaizen [edytuj]
Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących celów :
* skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;
* dostosowywanie techniczne elementów systemu;
* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania;
* redukcję kosztów.
Zasady kaizen [edytuj]
Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych elementach:
1. ulepszanie i zmiany na lepsze,
2. toczący się ciągły proces.
10 Zasad kaizen [edytuj]
1. Problemy stwarzają możliwości
2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” (Metoda 5 why)
3. Bierz pomysły od wszystkich
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy
6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne
7. Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne
8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy
9. Pomyłki koryguj na bieżąco
10. Ulepszenie nie ma końca
z ludźmi. Słowo to brzmi KAIZEN, dosłownie znaczy nieustanne ulepszanie i pojawia się naprawdę bardzo często. Japończycy
dyskutują o kaizen deficytu handlowego, o kaizen linii produkcyjnej, kaizen kontaktów z innymi ludźmi. W rezultacie ciągle szukają sposobów ulepszania dosłownie wszystkiego. A tak przy okazji, kaizen opiera się na idei stopniowego ulepszania,
wprowadzania drobnych nawet poprawek. Ale Japończycy rozumieją, że najdrobniejsze choćby, ale wprowadzane codziennie
ulepszenia składają się z czasem na postępy, o których większości
z nas nawet by się nie śniło. Japońskie przysłowie głosi: „Jeśli nie widziałeś kogoś przez trzy dni, przyjrzyj mu się dokładnie
i zobacz, jakie nastąpiły w nim zmiany." To nieprawdopodobne,
choć wcale nie zaskakujące, że nie mamy w języku angielskim
odpowiednika słowa kaizen.
Kaizen
[edytuj]
Z Wikipedii
Skocz do: nawigacji, szukaj
Kaizen (jap. 改善 - "kai" - zmiana, "zen" - dobry, czyli ciągłe doskonalenie) - filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. Polega to na włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji, jest odpowiedzią na zautomatyzowane tradycyjne podejście do produkcji masowej, które eliminuje potrzebę świadomej oceny wykonywanego zadania.
Spis treści
[ukryj]
* 1 Cele kaizen
* 2 Zasady kaizen
* 3 10 Zasad kaizen
* 4 Zobacz też
Cele kaizen [edytuj]
Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do osiągnięcia następujących celów :
* skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;
* dostosowywanie techniczne elementów systemu;
* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania;
* redukcję kosztów.
Zasady kaizen [edytuj]
Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych elementach:
1. ulepszanie i zmiany na lepsze,
2. toczący się ciągły proces.
10 Zasad kaizen [edytuj]
1. Problemy stwarzają możliwości
2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?” (Metoda 5 why)
3. Bierz pomysły od wszystkich
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy
6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne
7. Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne
8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy
9. Pomyłki koryguj na bieżąco
10. Ulepszenie nie ma końca
środa, 23 września 2009
Dwaj mężczyźni zostają zestrzeleni w Wietnamie i osadzeni w niesławnym więzieniu Hoa Lo. Odizolowano ich od świata, przykuto do betonowych ścian, nieustannie bito zardzewiałymi łańcuchami. Chociaż obydwaj cierpieli dokładnie tak samo, każdy z nich wyciągnął zupełnie inne wnioski ze swojego doświadczenia. Jeden z nich był przekonany, że takie życie nie ma sensu, i popełnił samobójstwo. Dla drugiego to straszliwe przeżycie stało się podstawą, by jeszcze bardziej uwierzyć w siebie,
w ludzi i Stwórcę. Kapitan Gerald Coffee wykorzystuje swoje wspomnienia z tamtych dni, by przypominać ludziom na całym świecie o potędze ludzkiego ducha, który jest w stanie pokonać każde cierpienie, sprostać każdemu wyzwaniu i wytrzymać każdy ból.
Dwie kobiety w tym samym czasie ukończyły siedemdziesiąty rok życia, ale dla każdej z nich wydarzenie to znaczyło zupełnie co innego. Jedna „wiedziała", że jej życie zbliża się ku końcowi. Dla niej przeżyte dziesięciolecia oznaczały, że mechanizm jej ciała zaczyna się psuć i powinna w związku z tym powoli żegnać się z życiem. Druga z kobiet jest przekonana, że możliwości człowieka bez względu na jego wiek zależą od tego, w co wierzy, i dlatego zaczyna ona sobie stawiać coraz wyższe wymagania. Dochodzi do wniosku, że wspinaczka górska jest wspaniałym zajęciem dla siedemdziesięciolatki. Przez następne dwadzieścia pięć lat całkowicie poświęca się tej nowej przygodzie. W ciągu tego czasu zdobyła wiele spośród najwyższych szczytów świata. Hulda Crooks ma dziś dobrze po dziewięćdziesiątce i jest najstarszą
kobietą, która kiedykolwiek wspięła się na Fuji.
w ludzi i Stwórcę. Kapitan Gerald Coffee wykorzystuje swoje wspomnienia z tamtych dni, by przypominać ludziom na całym świecie o potędze ludzkiego ducha, który jest w stanie pokonać każde cierpienie, sprostać każdemu wyzwaniu i wytrzymać każdy ból.
Dwie kobiety w tym samym czasie ukończyły siedemdziesiąty rok życia, ale dla każdej z nich wydarzenie to znaczyło zupełnie co innego. Jedna „wiedziała", że jej życie zbliża się ku końcowi. Dla niej przeżyte dziesięciolecia oznaczały, że mechanizm jej ciała zaczyna się psuć i powinna w związku z tym powoli żegnać się z życiem. Druga z kobiet jest przekonana, że możliwości człowieka bez względu na jego wiek zależą od tego, w co wierzy, i dlatego zaczyna ona sobie stawiać coraz wyższe wymagania. Dochodzi do wniosku, że wspinaczka górska jest wspaniałym zajęciem dla siedemdziesięciolatki. Przez następne dwadzieścia pięć lat całkowicie poświęca się tej nowej przygodzie. W ciągu tego czasu zdobyła wiele spośród najwyższych szczytów świata. Hulda Crooks ma dziś dobrze po dziewięćdziesiątce i jest najstarszą
kobietą, która kiedykolwiek wspięła się na Fuji.
Subskrybuj:
Posty (Atom)